时至今日，谈到流程，多数企业管理人员还只是局限于讲一些诸如流程图、流程梳理之类的工作内容，并未对全流程管理的全貌有所认识。
01
企业常犯的流程错误
在16年至24年的八年时间里，国海的顾问在辅导客户的过程中，发现很多企业对于流程的认识依然停留在非常初阶的水平。
1、没有流程制定意识，走一步算一步
公司初创时期都是凭老板的个人经验，带着团队去市场上面打仗，可能抓住了一个机会就拿到了结果。随着工作的复杂化和协调需求越来越多，发现现有的流程已经不能支撑现有的工作完成，导致效率急剧下滑，出错率剧增。这个时候才有了流程的概念。所以当一个企业真正规模化运作的时候，才真正认知到流程的重要性。
2、仅有流程概念，不会流程设计
对于流程的步骤设计不清晰，对于每个步骤的内容制定不明确，对于内容的标准制定不完善，导致流程难以科学化。
3、设计了流程，但漏洞百出
流程的层级不够多，流程缺少步骤，流程的颗粒度不够细，流程涉及的角色过多，部门之间的衔接不足。
4、设计了完善的流程，但执行不下去
要么宣贯不到位，员工不清晰；
要么宣贯了但理解不到位，执行打折；
要么员工理解了，执行意识不足。
诸如此类的原因，导致流程无法落地。
除了上述主要的四大因素之外，还有大量的问题，比如：企业的流程未被显性化；显性化的流程多数是分离的、未体现出关联的；显性化的流程多数是层级不清的，甚至边界不清等等。
02
什么是流程
国海认为：流程，是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程，是企业价值创造的机制。
流程和价值的关系是什么？
价值等于改善生存状态的程度，用公式来表达：
单位价值=效用/时间
团队的效用越高，时间越短，创造的价值越大。
03
做好流程要知道
流程制定十二问
○ 什么时间开始？
○ 由谁开始？
○ 哪些部门或岗位参与？
○ 哪些决策或审批的环节？
○ 哪些环节会有阶段性成果
○ 每个环节怎么监控？
○ 从哪里结束？
○ 结束的标志是什么？
○ 结束的环节是谁来结束？
○ 过程中有哪些配套的支持？
○ 流程的关键步骤有哪些？
○ 流程的颗粒度要求是什么样的？
流程管理的九个关键因素
○ 流程体系需完整
不能缺大类或者小类，跨部门时不能重叠，责任点要清晰
○ 流程的制定需上传下达
不能光只有管理者知道流程，而下属不清晰
○ 流程体系必须关联
在组织上往往同级的多个部门会构成业务流程上的合作关系，设计流程的管理者需要同时兼顾
○ 流程体系要配备相应的制度或规定
部门负责人的考核中有部门之间的协同配合的指标
○ 流程要有专门的管理和监督团队
目前的公司来说部门之间最好由总经理部门监督，部门内由部门助理来监督
○ 流程要有严格的审批才可发布
发布的时候以正式的红头文件发布
○ 流程要有培训指导
一般是由部门负责人进行培训
○ 流程中的执行力，需从企业文化中不断灌输内部的团队合作
○ 流程要有评估机制，要定期通过科学系统的评估流程本身是否最优
上述流程制定的十二个问题及流程管理的九个关键因素，就从宏观到微观，从开始到结束，涵盖了流程制定及管理的基础内容。在这样一套逻辑严密、构建完备的流程体系基础之上进行流程管理，管理的重点、难点、目的、目标都能得到清晰地定义，管理原则、策略的制定、贯彻和执行也能变得得心应手。所以说，构建流程体系是企业流程管理的起点！
国海咨询团队在从事流程再造咨询工作中发现，有的管理者没有认识到流程是多层级、镶嵌式的结构。认为能画出几个关键活动的流程图就足够了。
无体系的流程往往只能让人们看到自己手头的事，看不到它与其它部门其它人的关联，看不到它所属业务模块乃至整个企业价值链中的角色和作用，也就感受不到自己的工作对于上下游的价值。
04
如何搭建流程体系
（1）流程建设环境的要求
对领导人的要求
○ 领导人已将流程建设工作纳入公司发展规划中，作为重要的战略要素
○ 领导人在各种场合主动宣传流程建设的重要意义，促进员工流程意识的提升
○ 领导人亲自参与关键流程优化的过程，或听取流程优化成果的汇报，提出优化指导意见
○ 领导人倡导按流程办事，并且以身作则
○ 领导人为流程建设提供必要的资源支持，遇到困难和阻力时，仍持续支持流程建设
对管理层的要求
○ 流程的建立和优化工作业绩已纳入管理干部的重要述职指标，并形成了机制和标准
○ 遇到跨部门协作的流程问题，各个部门的相关人员能够主动平衡利益得失，力求流程整体绩效的最大化，而不是局部最优
○ 管理部干部每年都会亲自主导或参与相关流程的建立或优化工作，并具备必要的流程优化技能
○ 各级管理者都参加过流程意识、设计和优化方法方面的培训
○ 中层以上管理人员会有岗位变动，能接纳新的思维，而不是凭习惯性的经验经营业务
对执行层的要求
○ 流程是由业务相关的人员共同制定出来的
○ 流程是由业务相关的人员共同制定出来的
○ 流程经过正式的途径审批后发布
○ 员工可以方便地查阅与其有关联的流程
○ 有计划地组织了推广前的培训，有专门的培训资料或教材
○ 员工对流程不明白的地方可以有途径进行询问
○ 流程在运行中根据文档要求形成相关记录
○ 流程的运行记录显示与流程文件要求是一致的
○ 流程执行过程中发现不完善的地方，执行者主动反馈
（2）流程节点的执行标准明确、清晰
（3）流程制定确保执行
（4）流程管理的流程制定
（5）流程价值的评估
（6）流程的持续改善
流程是解决一个企业如何能够更有序运营的问题：让市场和客户需求在企业中能够有效传递，减少对于管理者的个人依赖，让输出的产品和服务结果更稳定，并且能够适应需求的变化。
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